VAMOS CONVERSAR SOBRE... ...atribuindo metas


 

Dizem que “quem não sabe onde está o norte, não sabe para onde está velejando”.

Isto é uma verdade. Não podemos chegar onde queremos, sem ter noção de duas coisas fundamentais. Local e direção.

Em administração, quando falamos em indicadores, ou de forma mais leve, controles e monitoramento, nada faz sentido sem estes dois conceitos.

No caso de administrar um indicador ou controle, podemos trocar os termos “local e direção” para “contexto atual e meta”. Fica mais compreensível, sendo os mesmos os conceitos.

É muito comum quando as pessoas querem atingir objetivos, partir logo para a execução. Reuniões de equipe traçando estratégias, condutas, procedimentos. Afinal, todos da equipe sabem onde queremos chegar... Mas, é mesmo? 

Presumir sem dados é a mãe de um monte de problemas organizacionais. 

Então, antes das reuniões estratégicas operacionais, precisamos definir o nosso “local e direção”, ou como entendemos, definir nosso “contexto atual e meta”.

Depois temos que, com base nisto, montar nossos controles. Exatamente nesta ordem. Outro problema comum é tentarmos definir as um controle bem bacana e só depois ver como será a meta para atender este controle. Fazer isto é mais ou menos como ler o fim do livro e adivinhar o título.

Então, na ordem: Projetar o que se quer> entender a situação> criar a meta> criar o controle. Se esta ordem for rompida, fatalmente a equipe vai retornar a passos anteriores até tudo se resolver. Então façamos o certo pela primeira vez.

As metas são pontos de controle ou checagem, na verdade a meta difere do objetivo final. Na maioria das vezes, o objetivo final passa por várias metas atingidas.  Vamos ver na prática? Vou te apresentar a Lisa.

Lisa é uma engenheira de produção de uma siderúrgica.  Seu cargo é de gerente geral da produção de aço.

Recentemente Lisa recebeu da matriz uma definição de produção para atender o plano de crescimento. Suas linhas produtivas devem entregar 90 toneladas de aço por dia.

Lisa convocou uma reunião. Nesta reunião Lisa montou um cronograma de entregas aos supervisores e coordenadores. Lisa dividiu a meta de 90 tons/dia pelas 4 linhas que ela tem. Conhecedora profunda de seu equipamento, e com ajuda da equipe, ficou definido que as linhas 1 a 3 produziriam 25 tons cada uma (dá 75 tons/dia), e a linha 4, mais antiga produziria 20 tons, que daria uma folga de 5 toneladas, uma boa margem.

Depois de um vigoroso “deixa conosco” da equipe, a reunião acabou e mãos foram à massa.
Uma semana depois a média/dia ainda estava em 70 tons/dia. Impressionantes quase 10 tons/dia a menos, que as médias de meses anteriores (80 tons/dia).  Que Lisa fez de errado?

 

Este é um caso típico. Lisa esqueceu do princípio de formação de metas. Projetar o que se quer>entender a situação>criar a meta>criar o controle. Quando a meta foi estipulada como primeiro passo, outros detalhes não foram considerados. A Meta ficou desagregada da realidade, e tornou-se um fator desmotivador, diminuindo o rendimento da equipe.

Mas a Lisa é uma pessoa inteligente, procurou a A. Naccarati e teve algumas ideias(😉).

O primeiro passo foi juntar a equipe e apresentar o que a Matriz quer.

O segundo passo foi mostrar para a equipe os números conhecidos e já atingidos. Desta maneira, estava definido o contexto real atual.

A partir daí, Lisa avaliou o quanto era factível de acréscimo em cada resultado de cada linha, o que precisava ser feito e quanto tempo eles levariam para chegar à meta final de cada linha, para atender a matriz.

O passo final com um toque de classe: Definir um indicador (controle) temporário até que meta seja atingida. Este controle novo não mediria a produção (este ela já tinha), mas mediria o quanto cada melhoria realizada afetava positivamente os resultados da linha, para que alterações fossem feitas rapidamente.

Lisa avisou a matriz que a meta programada seria conseguida em 20 dias. E assim aconteceu.

A história de Lisa mostra alguns pontos importantes, e o maior aqui é a liderança por meio da motivação por metas. Uma meta não condizente com a realidade pode desmotivar uma equipe e ser tão danosa como uma meta velha e desgastada, que é atingida sem nenhum esforço.

 

O ponto fundamental é que, assim como o veleiro do começo deste texto, o dia a dia de uma equipe é regido por muitas atividades, e estas têm um propósito. Propósito, objetivo ou mesmo uma meta. A Meta, definida, medida ou não, está presente no contexto de toda carreira profissional. Saber usá-la, diferencia vencedores.

 

 Hora da dica:

#1- Definir metas é um processo intelectual e de grupo. Defina-as com todos os interessados.

#2- Quando responder à pergunta “qual é a meta?”, responda também “quanto?” e “quando?”.

#3- Metas impossíveis trabalham contra você. Desmotiva a equipe e derruba o respeito que eles têm à voce.

#4- Metas fáceis, ou obsoletas, tem o mesmo efeito da alternativa #3...

#5- A variável tempo faz toda a diferença. Atingir a meta em 2 meses normalmente tem o dobro de dificuldade de atingi-la em 4.

#6- Metas são democráticas. Aqui vale o ditado “faça o que eu digo porque eu estou fazendo também”. Comprometa-se.

#7- Metas estão vivas. Elas mudam com o tempo, assim como os controles. As pessoas devem saber que metas são pontos de fiscalização da corrida da melhoria contínua. (já viu o artigo da A. Naccarati sobre isso?)

 

 

Boa sorte, projete bem suas metas e sucesso!

Adson Naccarati

 


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